第八十章 企业防败

苏总监向我反应说：高氏企业以前有偷税漏税现象，现在高总又安排我们会计进行这方面的帐目处理，我们会计不敢做，就把情况反应给了苏总监，苏总监觉得问题严重，又不能擅自处理赶紧反应给了我。

商规中有一条是：不要偷税、漏税，但要学会合理避税。

大头小尾的发票最好别开，营业税以及附加的教育基金等，你该交多少交多少，增值税你更别动脑子（记得找上家要税票正常抵扣就可以了），除此以外，关税你掂量掂量自己的分量，具体情况具体对待，企业所得税是可以全部避掉的就一分钱都不要交，但最好给地税点面子，少交点别一分钱都不交，交多交少你自己看着办；而个人所得税呢，视当地政府给纳税人办了多少实事???是否把纳税人真当纳税人看待的具体情况造工资表。

这事我得和高总沟通一下，一方面别伤了他的面子，一方面也不能因小失大，把公司推向将来的火坑。我们的企业早就办理了一般纳税人，完全可以通过正常抵扣和其他正常手段来消税，完全不用偷税漏税。我带礼物到他家看他们二老，顺便找高叔谈了这个问题，他现在已把我当准女婿看了，对我的大部分做法很认可。我对他很尊敬，站在他的角度上分析利害系，高叔听后，点头认可。叹气说自己老了。我说：“高叔！公司还得靠您来掌舵呢？怎么能说老了呢？我们这些小毛孩子耍点小聪明还行，真要说管理和发展公司没您可不行！” 我说的很真诚。高叔听后大笑。 然后我请高叔多给我讲点他创业时的经验和社会关系的处理方法，那是高叔的得意之作，我们谈的很开心。一直谈到高雨萌和她妈一个劲的催我们俩去吃饭。吃饭的时候，我请高叔抽时间给其他两个公司讲讲成功的经验，高叔同意了。我是要借这个机会对三家公司开展防败培训。由高叔主抓，我们三家公司的HR配合，管理培训公司负责主讲。培训内容如下：

企业破产后，这些企业的CEO都会提出教科书上可以找到的理由：糟糕的经济形势、市场动荡、疲软的美元、百年一遇的洪水、竞争压力等等，意在表明这些因素都超出了自己所能控制的范围。

没有承受风险的能力

如果你所需要的仅仅是安全、有保障，那么继续做你的工作，不要再胡思乱想开家公司。 如果你在创业或守业一定要懂得企业防败。

创业失败的原因可能是：

▲混同了兴趣与特长

如果你只是喜欢开车或看书，这并不意味着你一定要开一家轿车修理厂或书店，兴趣只是你开办公司的第一步。要想成功，你所做的还有许多，你必须要掌握开办公司的一切程序。

▲不善于应付乱糟糟的场面

每个公司的创办之初都是乱糟糟的，每天都有许多变故发生，你对任何事件都毫无把握，事情并非都如人们所预料的那样发展，要应付不断的变化，人们需要较强的能力。

▲缺乏资金

一般地讲，每个公司都应当在银行里准备一笔可以维持半年运转的经费，光靠热情与同情远远不够，资金的不足很容易把你逼上绝路。

▲只是厌烦你现在的工作

对目前工作的厌烦常常是驱使人们开办公司的一股重要动力，但那是一个错误的理由，热情充其量只能充当你经营之车的润滑油。

▲认为自己有一个全新的创意

这很可能是一种危险的想法。发明一种独一无二的产品或服务并非不可能，但绝大多数情况下，你该明白自己只是在改进现有产品或服务。

▲你的家庭在对你施加压力

有许多家庭企业的老板会催促自己的下一代开办自己的企业，但家庭压力是一种错误的驱动力。除非你自己真想干，并乐于为其全身心投入，否则你大可不必理会来自外部的压力，要知道，真正的动力来自内心深处。

▲觉得好玩

好玩绝对不可以作为开办新公司的理由，的确，经营过程中有些事情是好玩的，但创办之初，疲惫、压力和惶恐要远大于好玩。

▲只是不愿奉别人命令行事

你不必再直接向你的上级汇报了，但你要向其他的许多人，如销售商、供应商，还有投资者汇报，这还不算你老板的老板：顾客。

▲只是想赚笔大钱

不是说赚钱不重要，而是说把赚钱作为目的是错误的。成功的企业家都会告诉你，金钱只是你特别的产品或服务所带给你的回报。热爱你的产品或服务，还有适应市场需求应当是你最关键的动机。

芬克斯坦教授的研究却发现，导致企业失败的真正原因是：一、错误的改革和创新；二、误读竞争现实；三、不但与正确的远景失之交臂，而且南辕北辙，也即出色地追求错误的远景; 四、执着于对现实错误的理解; 五、忽略性命攸关的信息; 六、把公司看作是个人的企业，从而过于认同于公司。

据某资料说中国企业的平均寿命只有2、6年（另一说是2、9年），失败原因可能有十万种，但可能会有九万九千九百九十九个会说资金不足，“如果能再给我---资金的话我一定不会失败！”这可能类似人的死亡大多表现为病死，但这种病是什么病，什么时候有的就各不同了。

说人生最大的敌人是自己，这句话我倒是很认可，因为大多打败自己的真正原因是自己造成的，大的如三株、飞龙、巨人（不过是唯一又起来了）、爱多、太阳神、安然、王安、大宇、巴林银行等，小的如街头每天在关门大吉的店、身边朋友的合伙公司、报纸上每天都出现的代价转让等，你愿意承认也好，不甘心也罢，事实上这次是失败了，并且还很有可能一辈子就以失败完了（像史玉柱这样起来的真正巨人毕竟只有一个）。

第一种表现：选择了“热门”行业，这种最多的表现为门槛儿很低外行人认为利润高的流行行业，造成人们疯狂加入快速的进入了微利经营，而失败，如“土掉渣”烧饼的流星式加盟。真正原因是自己眼光短盲从造成的。

第二种表现：进入自己不了解的行业,自己的能力无法驾御，通常呢叫做经营不善而失败，如我的第三次创业。真正原因是自己定位失误扬短避长造成的。

第三种表现：扩张过快好像这是大企业的共病，有一点实力就疯狂的扩张最后撑的动不了看着饭饿死。爱多就是因为家的太多而受不了。真正原因是自己的过度自负造成的。

第四种表现：出现意外，天灾或人祸导致了自己企业的失败，如三株的喝死人事件，但是当年的泰诺也吃死过人比三株还要多，为什么没产生它的恶性多米诺骨牌现象，人家不但没倒毙还做的更好了。真正原因自己的管理跟不上去，真正原因是没有夯实自己的基础，做到细节决定成败，尤其是应急管理方案不行。

第四种表现：合伙人不行，或着恶搞或着无为，反正是他的过才成了现在的死样而创业时由于个人实力太忻多人又多会选择合伙创业，克罗克和麦式兄弟合作也大抵如此，但还是甩了他们，不然可能就没有现在的麦当劳，合伙生意没错但是选错了人就是你的错。真正原因是自己眼光差会选择这样的合伙人。

第五种表现：手下的人不行什么事都要自己去干，自己不在就乱套，早晚让这群人把自己做死，这种现象也叫用人不当。中国的企业百分之八十是家族式管理，如果不能很好的转型过来，那企业慢慢会被家族式管理管死。真正的原因是自己不用用人而不是用人不当，“求之于势，不责于人，则能择人而任势”《孙子兵法》势篇。

第六种表现：被吞并或挤垮，小鱼被大鱼吃是很正常的。如果你的企业只能做小鱼那可能只有被吃的命。真正原因是自己的防御能力差和目光不够远。

第七种表现：重要计划执行不力，造成的恶性蝴蝶效应：一个铁钉坏了一个马掌；一个马掌倒了一匹战马；倒了一匹战马折了一位将军；折了一位将军输了一声战役；输了一场战役丢了一座城市；丢了一座城市亡了一个国家。真正原因是组织结构不合理过于臃肿，还有没建设和管理好自己的团队，没有做到充分授权，有效的激励和处罚，或者没有做到有效沟通。

第八种表现：市场变化太快自己的产品淘汰挤出了市场。真正原因是创新无力。对市场变化的信息把握不到位。或者是改革创新的失误，造成不适合市场需求。如现在好多的坚持落后生产的国企业就是这样。

第九种表现：初官方找事弄垮。这种企业更多了，尤其是小企业。真正原因是自己没有做企业环境的润滑。

第十种表现：资金缺乏。真正原因是自己的企业不善融资。

实例：

灿坤：照搬致胜模式，优势基因畸化

全球最大的小家电制造企业灿坤，2003年在中国强势登场，以“每月新开4店”的速度激增，不到1年时间，复制出52家门店。但是，灿坤扩张得快，失败得也快。2004年下半年开始在大陆就全盘崩溃，旗下门店纷纷关门。到了2005年，灿坤将内地的全部连锁店以1.4亿元人民币卖给了永乐，灿坤的大陆裂变以失败告终。

灿坤在台湾取得成功，得益于3C模式在台湾十几年的历史、比较固定的消费群体、150万的会员以及只针对会员的每年3天超低价制度。于是“直营、3C、会员优惠制、亦厂亦商”成为灿坤的优势DNA。然而，优势DNA复制到大陆市场却“水土不服”，发生畸变。

大陆广袤的地域，照搬台湾3C的结果是使灿坤的物流成本大大增加，同时，灿坤商品按类型而非品牌陈列、不设导购员，与大陆消费者的购物习惯产生差异。大陆生产制造业和流通商业之间完全独立，而且生产制造业切入流通业困难重重。灿坤“亦厂亦商”的双重身份进入竞争激烈的商业零售市场，供应商面临既是竞争对手又是客户的灿坤，只能心怀戒意而处处防备，厂商身份造成的同业竞争，使灿坤的采购丧失优势。打折幅度也少有10%以上的折扣。面对国美、苏宁、永乐的圈地狂潮，灿坤招架不住只好步步退让。

过去的优势基因，在变化了的竞争环境中，继续盲目复制，反而会加速企业的死亡。只有在新环境中尽快进化，优化出新的竞争优势，才能“适者生存”。

金正：目标错位击溃碟机英雄

2002年，金正入主上市公司ST天龙，借壳上市成功。为了谋求新的经济增长点，曾是国内企业前三强的金正高调进军手机、空调和LCOS液晶电视项目。金正的资金链就此再度绷紧。2004年，金正董事长万平因涉嫌挪用上市公司资金被捕。此后，金正被法院查封，生产全面停顿。最后不得不依靠出租其最宝贵的品牌和网络资源来维持生机。

事实证明，金正进入手机、LCOS电视、空调等领域是一个错误的选择。因为没有手机生产牌照，金正只能贴托普的牌子来生产手机；而空调方面，虽然金正在珠海投资建立了空调基地，但是当时在大卖场都很难觅其踪迹；而金正生产的液晶电视是LCOS电视，只在美国市场有少量销售，在国内还只属于概念产品。多元化产品的市场表现并没有给金正带来预期的反应。多元化的产业转型并没有为金正带来利润的增加，相反，大量的投资行为让原本资金困难的金正不得不为节约成本而愁肠寸结。

金正选择的手机和空调，并非理想的金牛业务，而是毫无疑问的瘦狗产品：产品相对成熟，市场竞争激烈。而LCOS液晶电视对国内市场而言，又过于超前。

裂变目标的错位，再加上金正本身已有的种种痼疾，最终使得金正祸患一发就波及全身，即便奋力扑救也终于无力回天。

三株：膨胀过快的管控失效

1996年，三株公司的销售额达到了80亿元，在最鼎盛时期，它在全国注册了600个子公司，各级行销人员超过了15万。自诩在中国除了邮政网之外没有比这更大的市场网络。但是它终究还是失败了，从1998年开始，三株全面亏损，直到2000年，三株的全国性销售全面停止。

危机已经伴随着三株的超速发展慢慢产生，它的裂变速度太快，集团还没有来得及建立起自己有效的制度和组织约束．在创业之初，激情之中的组织听命于集中式的管理，还能够很好地发挥战斗力强的特点，但是随着三株的发展，它的组织结构日益变得臃肿，从最高管理层到中间管理层，再到乡村中的工作站，指令执行变得越来越缓慢，也变得越来越难。而前线有那么多个指挥部在作战，总部已经变得疲于奔命而又无可奈何，而正是这种管控的失效，使得三株在裂变的过程中失去了自己曾经的核心竞争力，造成了种种类似“国企病”的症状，上层要报告，下层就造假，更加不用说在三株的营销队伍中出现的相互扯皮现象。即使老总吴炳新试图给集团补上现代化管理这一课，以此来挽回局面，也已经太迟了——三株的组织局面已经失控。

企业在裂变的过程中，必须要保持自己的优秀基因的不丧失，但是这个过程需要极强的管控力，一旦管控缺失，企业的裂变就会走向失败。

实达：在盲目多元化和人事更迭中沉沦

2005年盛夏的IT市场一片火热，但全体实达电脑的员工却在黯然神伤。因为业界传来了一个惊人的消息，实达电脑将在不久后解散。谁也没有想到，曾经创造了“从16个人到16个亿”的创业神话，在回归IT主业之后，竟然在一年多的时间内便再次遭遇到了出局的命运。

综观实达的发展变迁，资本方的几进几出导致管理层更迭频繁，又曾一度偏离IT主业的盲目多元化，才是实达落到今天这般结局的根本原因。

2001年开始，实达电脑的总裁就像走马灯般换来换去，每一任总裁都没能打破两年的纪录，频繁更换高层却始终未能阻挡其PC业务不断下滑的势头，反而暴露出实达最核心的问题——缺乏真正的企业领袖人物。纵观实达的历任领袖，叶龙的强权弱势、朱刚的无可奈何、贾红兵的有名无实、蔡晓东和景源的不服众，都让我们看到企业最缺乏的，就是诸如联想柳传志、长虹倪润峰之类的英雄人物。高科技领域的竞争风险很高，成功与失败往往就在一念之差，而这一念就取决于企业领袖在产业、技术、市场方面过人的洞察力。而这些东西来自一个人的经验、天赋和智能，是一般意义上的集体决策无法替代的。

一朝天子一朝臣，高层的剧烈变动，使得实达的骨干团队老是处于釜底抽薪的窘境，人才梯队极不稳定，超速裂变中的企业当然会风雨飘摇。

熊猫电子：被合作伙伴拖垮的手机巨人

熊猫电子与易美的合作成为它全面进军手机行业的标志事件，然而，这时，整个手机行业都面临着衰退，2004年熊猫前三季度的现金流量达到了惊人的负8.5亿元，2005年易美爆发拖欠纠纷，易美通讯被法院查封，而在牵连之下，熊猫相关债务高达12亿元。

熊猫曾涉足家电、手机、软件等多个行业，但多元化并没有给熊猫带来太大的利润。南京熊猫在手机行业经营已有12年之久。在其最重要的彩电市场竞争力逐渐减弱的时候，企业开始向手机业务倾斜。

有人曾形容国产手机行业是一场自有资金的游戏，这些游戏者们并不在乎构建真正的企业，更遑论行业健康发展。这场游戏的最大特征是近乎疯狂地透支一切资源追逐利润。当国产手机一路飘红的时候，这种提前透支能够让利润近乎疯狂地增长；然而一旦出现拐点，这种提前透支将使厂商再也无力回天、一落千丈！

但是熊猫选错了时机，更重要的是选错了合作伙伴。从2004年年底开始，靠贴牌南京熊猫进入手机市场、曾一度排到国产手机前十位的上海易美，因公司资金链陷入严重危机、产品质量和售后服务问题不断发生等原因已经停止运作。

很不幸，南京熊猫就是在这样的行业里面选择了这样一个合作伙伴——易美，其结局就是易美是中国第一个倒下去的贴牌手机企业，而现在熊猫又成为中国第一个退出手机业的重量级企业。

名人：贻误裂变时机

从2000年8月开始，名人电脑公司依靠“技术领跑、营销助跑”的经营策略，销量迅速突破了20万台，市场占有率从2001年4月份开始就一直稳定在40％左右，年收入最高时达10亿元，坐上了行业第一把交椅。但名人对PDA市场过于迷信，于2003年才匆促转向手机生产。2005年4月，名人的贴牌手机因严重质量问题遭到了信息产业部的点名批评，其下30余家一级代理商“逼宫”深圳，要求厂商赔偿。名人在手机市场步入滑铁卢。

2001年，国内掌上设备行业销售量从2000年的558.6万台下降到464.8万台，PDA市场开始连续亏损。拖到了2002年，名人才做出向手机业转型的决定。但当时已经有了摩托罗拉、多普达等多家竞争者，并且手机牌照一直未能拿到。万般无奈名人只好借用托普的手机品牌，自己负责产品研发、设计、销售等环节，通过曲线救国的方式实现了手机梦。

不仅如此，为了一纸批条，名人手机的上市时间被迫推到了2003年8月。拿到生产许可后，却困于生产、研发等多方位统筹不力，手机质量迟迟还不过关。迫于市惩代理商已交款等货时间过长的双重压力，名人匆忙推出第一款手机，直接导致了返修率一直居高不下，有的款式竟高达100%！最终引起被信产部点名和经销商“逼宫”事件。

“早起的鸟儿有食吃”，名人处于鼎盛之时，不早做准备，待到国产手机业风起云涌，各大企业排兵布阵业已完毕的时候，其已经错过了裂变的最佳时间。此后匆促的产品研发、上市，为其后续的发展埋下了祸根，失败乃是意料中事。

普马：步步锁喉资金链

将近十年间，“普马”扩张到了19个省、自治区和直辖市，店面达到近50家，业务最高峰时，“普马”在全国的年销售总额达到40亿元人民币；但从2004年初夏起，“普马王国”开始以极快的速度崩溃，截至2005年3月，遍布全国的普马店全面关闭。

连锁超市本是薄利行业，而普马在2002~2004年3年间，在全国各地开店竟多达30余家。企业裂变速度如此之快，必然带来资金与运营压力同步加大，普马一度发展到哪里能得到贷款就去哪里开店。此时，裂变已经不取决于企业内部的发展需求，而是取决于外部资金的供给。

裂变本是企业为了扩大经营规模，降低整体运营成本，提高企业收益，但是普马在各地的攻城略地几乎是为了裂变而裂变，已经走上了一条投机和冒险的不归路。由于引进普马被视为当地的“市长工程”之一，获得政府大力支持，也可轻易获得银行贷款，而大量的银行贷款又进一步加速了普马扩张。

普马将大量的资金用于开设新店，资金已经非常紧张。但各家分店正在建设之中，如果停止的话，将引起很大的负面影响，直接打击银行和供货商的信心，损失将更大。于是被迫不断地继续开新店，以开新店的项目继续向银行贷款，向供货商赊销。趔趄前行的“普马”路越走越窄，又越奔越急。几近疯狂的扩张泡沫从一开始就注定要破灭，而当银行贷款收紧后，普马的冒险游戏自然就结束了。

企业裂变需要的不只是规模，还需要运营现代商业的超强资金能力和管理能力，但是，普马还没有来得及走到这一步。

然后我们从：老板创业意识、长期计划、选择适合企业的简单的组织结构、打造优秀团队、有效执行、双赢做法、善用家族式管理、细节决定成败、品牌、质量与服务、做好危机处理、创新等方面进行了企业如何防败的培训。

老板的创业意识：操曰：“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。”在三国中只有曹操、刘备、孙权有这样的意识才能三分天下。好多企业的老板小成则止，没有继续创业的意识。微软老盖却说：微软距破产永远只有十八个月。这样的意识怕不是别的小老板们能有的吧！

而老板的创业意识也直接影响到其他的各方面的作法，从而决定了企业的成败。李自成在创业时提出了“杀一人如杀我父，淫一人如淫我母”“闹王来了不纳粮”等口号，这也算他的创业意识吧，可进了北京后，他先抢了吴三桂的小妻陈圆圆，惹的“冲冠一怒为红颜”吴三桂引清兵入关。而李自成对他的手下下也不加管制，烧、杀、淫、掠，失尽了民心，大败于山海关，自己的守业失败。所以有的企业家提出了“只有创业，没有守业。”

长期计划：中国好多企业出现气泡现象，计划赶不上变化，一年百万，两年千万，三年过亿，这应该算发展势头很好吧，却四年破产。因为企业没有长期的计划，发展到一定地步就不知道怎么做了，结果是高转急下。后人评胡雪岩失败的一大原因就是没有长期的计划。

选择适合企业的简单的组织结构：中国人爱大，爱玩华而不实的东西，企业大了有钱了，就出来各种的部门，结果是组织结构过于臃肿，决策反应迟钝，执行无力，适应不了市场的变化。应该尽可能的简化组织结构到适用为止。这方面韦尔奇做的好像最出色了。他把十一层的组织结构降到了六层以下。

打造优秀团队：公司是否有一个优秀的团队是公司成败的关键因素，有这样的团队公司往往会赢，而没有这样的团队公司又往会输，项羽如果不是失去了范增、季布、钟离昧等组成的团队，他可能不会到了乌江自刎的地步。史玉柱因为巨人的优秀团队存在又成就了今日的脑白金。

有效执行：拉姆.查兰的《执行》面世后人们对执行空前的重视，任何好的计划都要靠执行来做到。少了有效执行什么都是空谈。

双赢做法：如果没有这种意识，往往只能玩“零和游戏”。当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。

这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。

零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。

但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。

善用家族式管理：据说中国私企业有百分之八十的是家族管理，关于其利弊以前已做过专门培训（注：见第四十一章 家族式管理之利弊）

细节决定成败：重点把汪中求的《细节决定成败》的部分内容作为培训资料给大家进行了培训。并从一些小的游戏中让大家知道细节的重要性。

品牌：一方面培训了品牌的重要性，一方面培训了提升和降低品牌的价值都有那些做法。火可以烧光有形资产，却烧不了无形资产。这就是大品牌不倒的原因。

质量与服务：我们重点培训了“六西格玛”质量管理和CIS服务。

做好危机处理：拿出其他公司和我们公司发生过的危机进行实战演练，突出做好危机处理的重要性。

创新：没有创新就没有发展，没有创新只能死亡，守必败。用电影《墨攻》做资料培训了创新的重要性。

先生存再发展是我们的一大原则。为了更好起到防败作用：一、为三家公司都请了运营总监。二、从内部各部门自选内查。（相当于我们质检的内检）三、从管理咨询公司请了一批有丰富经验的人，做我们的部门督察。四、由我做三家公司总的运营总监。高叔劝我成立集团公司，我婉言谢绝了，我有我的歪理：中国人习惯于小，却又想着大。小舢板的时候还精干些，船忻调头，一旦拼成航母，除了看着大了外，几乎没有优势可言，只有臃肿与不适应。并且看着“大”了后，会隐藏太多的不利的地儿，抵抗危机的能力特别差，一旦有事就会大倒牌。并且潜规则是：谁也想做老大而又不想让别人做老大，谁大了就弄死谁。我的企业不想被别人弄死，所以就算真的大了，我也不要表现的大。而我自己平时还是开我的桑塔纳，只有在特殊诚才会开高叔送的宝马；平时穿的衣服还是几百块钱一件的，几千块钱的衣服只有在非常时候才穿，一万多的衣服我根本就不买；我手上一个戒指也不带，身上一点特意用钱粉饰的地儿也没有；出去消费也不做大款的样，我身上带一千内的现金，随身带的卡也不会超过一万块钱；我很信服曾国藩处世之道，最相信老子的避世之道。商规中关于这一点也有说法：不要摆大，哪怕你真的是老大。

切记天外有天，不要在任何诚摆大，哪怕你真的很大，而当对方是个摆大而且肤浅的人，你如果想灭掉他，那么最好随便找块砖头砸他一个跟头，然后你走你的路！但切记，这个砖头一定不是你自己的砖头，而且这个砖头最好和你自己没什么关系。

我自己的分红不再做对公司的继续投资用，全部转存起来；以别人的户名买了多套楼房，但我一套也没住；随着高雨萌旅行社做的不错，我加大了个人对她公司的投资；从不妙股的我，让有经验的人帮我代买稳定股，不需要赚多少只要稳定就行；我还购买收藏了一些价值十万以内的古董，不过不是为了装点门面和用来显摆的，而是为了需要的时候来用；又用公司的钱做了些公益的事，一方面是为了提高公司的正面形象，一方面也算为以后做点什么吧；更多的结交“权贵”，宁可先在他们身上花些冤枉钱，他们暂时看起来没什么用，也许以后会有用的；虽然我们现在做的不小了，但我还是常去注意那些可能有由小做起来的行业；对公司除了加强管理外，对优秀人材，我自己不光知道他们的姓名，并且对他们工作和一些个人喜好、理想都很清楚，常去和他们聊聊，在我的职权内多给他们机会，如果有需要帮助的，我尽量去帮，——就算我最后要失去些东西，我一定要留下我们的优秀团队；而这些做法，一方面加强了现在企业的防败作用，强化了危机意识，另一方面为以后万一失败的时候，东山再起做准备，以备不时之用。

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